Tovább a teljes foglalkoztatottságig

SETH GDIN tizennégy könyvet jelentett meg, melyeket több mint harminc nyelvre fordítottak le. Mindegyik bestseller. Írásai a tudományos-technikai forradalom (post-industrial revolution) kihívásaival és fejleményeivel kapcsolatosak, hogy hogyan változik a marketing, a vezetés, hogyan változnak a szokásaink. Az egyik újság (American Way Magazine)  Amerika legnagyobb marketingesének nevezi: "America's Greatest Marketer," és  blogja talán a legnépszerűbb a földkerekségen, amit egyénként „jegyeznek”. http://www.sethgodin.com/sg/bio.asp Az alábbi írás is innen való.

Hat generációval ezelőtt ismeretlen volt a munkanélküliség, - írja legutóbbi blogbejegyzésében Seth Godin - leginkább azért, mert nem léteztek az ipari társadalom ismérveinek megfelelő munkahelyek. Az ipari kort megelőzően elég bizarr lett volna arról beszélni, hogy valaki elmegy az otthonából az irodájába, vagy az üzembe dolgozni.

Mi a helyzet most, amikor a tudás alapú társadalom küszöbére érkeztünk – lassan meghaladva az ipari társadalmat? Egyre gyakrabban kell szembesülnünk azzal, hogy a gazdaság - azokból a formációkból, amelyekkel eddig együtt éltünk - kezd kivonulni és a helyét valami más foglalja el. Valami régi: valami kézzel készült, de egy elég széles értelemben.

Az ipari kor a hiányról szólt. Az akkori kultúrában minden a termelékenység fokozását szolgálta, s az életünket a szükségletek kielégítése határozta meg.

Ezzel szemben a mai – kapcsolatokra épülő – gazdaságban az előre jelezhető jövő sokkal inkább magába foglalja a növekvő bőséget. Természetesen nincsenek vég nélküli erőforrások kereskedni, s persze a rendelkezésre álló időnk sem végtelen. De sokkal nagyobb a szabadság a választható alternatívákban, bőségesen rendelkezünk kapcsolatokkal, és - szinte – korlátlan a hozzáférés a tudáshoz.

Egyre több embert ismerünk, egyre több erőforrást vagyunk képesek mozgósítani és egyre gyorsabban és kiterjedtebben fejleszthetjük készségeinket, gyorsabban és szélesebb körben, mint valaha is az emberiség történetében.

Lehetőségek eme gazdagsága két versenypályát is megnyitott. Az egyik ezek közül az internet-alapú piacon megtalálni a legjobb árakat, a legolcsóbb munkaerőt, azaz mindig többet teljesíteni mindig kevesebből.

A másik versenypálya a csúcs felé irányul. Egyetlenként kínálni valamit, ami nélkül elképzelhetetlen az élet. Ami a lelkét adja a folyamatoknak, s nélküle létezni nagy veszteséggel járna. Ez a verseny a csúcs meghódítására az elvárások túlteljesítéséről szól. Kiszolgálni a választás lehetőségével felhatalmazottak minden szenvedélyét. Ehhez eredetiségre, emlékezetességre és művészetre van szükség.

A kapcsolatokra épülő gazdaság a vonzásról szól, a hálót folyton bővíteni kell. Információból keletkezik még több információ, mely azoknál halmozódik föl, akik ezt a bőséget létrehozzák. A kapcsolati háló növekedése paradox módon azoknak is jó, akik a pálya széléről szeretnének egyre beljebb kerülni. Tehetséggel, szenvedéllyel bárki „ráülhet” a működő hálózatokra, hogy hatása érvényesítése érdekében kihasználja ezeket. A kapcsolatokra épülő gazdaság nem teremt munkahelyeket abban az értelemben, hogy valaki fölkér bennünket valamilyen munka elvégzésére, amit azután megfizet; esélyt nyújt viszont ahhoz, hogy elérjünk másokat. Igényeket hoz felszínre, amelyeket a magunk javára fordíthatunk.

Épp úgy, mint a telefonhálózatokban. Egy hálózat annál értékesebb, minél több fogyasztót köt össze. A szűk keresztmetszet a hálózat értékének gyenge pontja. A jól bemért hálózat az üzlet igazi ugródeszkája.

Barátaink újabb barátokkal hozhatnak össze minket. Az elismertség módot nyújt, hogy még nagyobb elismertségre tegyünk szert. Minél több információt birtokolunk, annál többet szerezhetünk. A kapcsolataink, ahogy növekszenek, egyre értékesebbé válnak, míg a hagyományos eszközeink egyre jobban leértékelődnek.

A sikeres szervezetek felismerték, hogy ki kell kerülniük a filléres szlogenek, a bugyuta reklámok, és a költségtakarékos szolgáltatások kényszerhálójából. Egyre több magányos piaci szolgáltató (szakértő, tanácsadó, képző stb) számára vált világossá, hogy a jó áron kínált tisztességes munka immár nem garancia a sikerre. Ma egy szolgáltató lecserélése, ha elégedetlenek vagyunk a teljesítménnyel, minden korábbi helyzetnél egyszerűbb és kényelmesebb.

Napjainkban és a belátható jövőben ami számít, az a

• bizalom, 
• a felhatalmazás, 
• emlékezetesség, 
• az irányítóképesség, 
• beszédes – közszájon forgó – történetek, 
• személyközpontúság: törődés, az együttérzés, és az alázat.

Ezek az értékmutatók csak azoknak az embereknek állnak a rendelkezésére, akik áttörik az ipari társadalom korlátait. Ezek az értékek nem vezethetők le kívülről adott écákból, nincs MBA-s hitelesítésük, és nem találhatók meg a pozicionálásról szóló útmutatókban. Csak belső vívódással, bátor döntésekkel teremthetők meg, melyekhez nincs tájékozódási kalauz, (erről a vidékről még nem született térkép!), és legfőképp annak a fölvállalásából, hogy mások is jogosultak a méltósággal megélhető életre.

Ezek a kiállásról, és nem a beilleszkedésről, a felfedezésről és nem az ismétlésről szólnak.

Bizalom és felhatalmazás: Ezen a piacon, amely tulajdonképpen bárki számára nyitott, csak azokat halljuk meg, akiket meg akarunk hallani. A média egyre olcsóbb, de a figyelem az válogatós és virtuálisan képtelenség olyan emberhez eljuttatni az üzenetünket, aki nem ad lehetőséget a számunkra, hogy meghallgasson minket. Minél értékesebb valakinek a figyelme, annál nehezebb annak a megszerzése.

És kire hallgatnak?

Hogyan válthat ki érdeklődést, hogyan kaphat figyelmet egy hőzöngő semmitmondó tréfa-gyáros? Arra figyelünk, akiben bízunk. Azokkal üzletelünk, azokat támogatjuk, akik kiérdemlik a figyelműnket. Akik megindító történeteikkel magukkal ragadnak, melyek megvilágítanak, megerősítenek, vagy meglepnek minket.

S minden, ami ebből a viselkedésből következik emberek – és nem gépek - között lezajló akció. Egyre jobban megpróbáljuk kiterjeszteni a személyes erőterünket és a hideg, lelketlen közeg felől azokhoz húzódunk inkább, akikre a figyelmünk vetül.

Emlékezetesség: Ez a humanizálódás jelen van abban a módban is, ahogy azzal kapcsolatban döntünk: mit és hogyan osztunk meg barátainkkal, partnereinkkel. Nem jutunk messzire üres, előre kitalálható, kockázat-nélküli történetekkel. Könnyen belátható, elcsépelt sztorikkal előjönni kész kudarc.

Emlékezetessé az új, a még ki nem próbált, a friss és rizikós történetek válnak.

Vezetés: Az irányítás szöges ellentétben áll a vezetéssel. Az irányítás (menedzsment) a tegnap eredményeinek megismétlése gyorsabban, olcsóbban. Az irányítás terhét naponta nyögjük: könyörtelen a nyomás a költségek lefaragására, a variációk szűkítésére és az engedelmesség fokozására.

A (tényleges) vezetés az teljesen másról szól. A vezetés a vezetőt jelenti, aki előtt nincs útmutató, szabálykönyv, nincs fölső parancs, nem vezetik az ujját, hogy rábökjön: hol fordulhatnak a dolgok rossz irányba. Ha a vezetésről szóló tanácsadó irodalmat keresel, ezekből csak azt lehet megtudni, mivel is töltik az idejüket a menedzserek.

A (valódi) vezetők sérülékenyek, nélkülözik a kontrollinget, s azzal a céllal törnek a csúcsra, hogy követőiket egy új világba juttassák el, s nem valahová, ami olcsóbb, gyorsabb és biztonságosabb.

A beszédes – közszájon forgó - történetek: A következő eszköz, ami az új – kapcsolatokra épülő – gazdaságban működik, az a történet, amit az emberek megosztanak egymással. A forradalmat megelőző időszakban eléggé kifizetődő üzletnek számított biztonságban ülni a saját polcunkon. Gyakran egyetlen jóakaró elég volt ahhoz, hogy az önéletrajzunk az állásajánló asztalán landoljon. Ma azonban, amikor a választási szabadság (szinte) végtelen, ezek a taktikák már nem nyújtanak védelmet a kockázatok elkerülésére. A döntési helyzetben lévők az információk kusza hálójában vergődnek, s a figyelmüket és bizalmukat el kell nyerni, elvárni már nem lehet.

Még nehezebb megtalálni azt a mágikus módot, ahogy a történet hatni kezd. Ha megvan a bizalom, már kis cseppekben is működhet, de csak az emberi viszonyok biztos művészének a kezében és nem a vállalati droidok számára. Senki sem kíváncsi átlagos emberek átlagos történeteire.

Humanizálódás: az ipari megoldások iránti érdeklődésnek immár vége. A törődést, a személyességet keressük. Ha az ár és a hozzáférhetőség nem kérdés immár, akkor az átláthatóságot, a sérülékenységet fogjuk értéknek tartani; azt, ami összeköthet minket, ami a másikat eggyé teszi közülünk: ő is közülünk való.

Még egy jó ideig eltart, hogy a tömegek az olcsó, nyilvánvaló és elérhető dolgokat keresik, de azok az emberek, akiket az élen látunk, akik meghatározzák a jövőt, akik a határokat feszegetik, azok az emberségünkre apellálnak és nem a kedvezménykártyánkra várnak.

Ezek azok az elemek, amelyek egymásba fonódva a változás ügynökévé tehetnek valakit, aki (vagy akik) képesek új, friss megközelítést adni egy fennálló problémával kapcsolatban, olyan emberi módon, amiről megéri beszélni.

Nem érdemes tehát tovább várni, amíg visszajön a teljes foglalkoztatottság időszaka, hozzuk helyzetbe magunkat, ahelyett hogy bürokratikus jóváhagyást remélnénk valamiféle fontos megbízatásra.

Öt fontos tanács kezdő vezetők számára

a vezetés biztonsága

Ismerős ugye a régi vicc: amikor az igazgató átadja a székét az utódjának, aki tele van kétséggel? Sose félj, biztatja a leköszönő főnök, ha ég a ház, csak nyúlj be ebbe a fiókba: itt van három cédula az életmentő útravalókkal! S valóban, amikor először összecsapnak a hullámok az újdonsült vezető feje fölött, nincs hová fordulnia (akkoriban még nem volt ismerős a coaching!) benyúl az ominózus fiókba és kihúzza a legfölső cédulát: „Fogj rám mindent!” – olvassa. Így is tesz, s az elődje hátán kievickél a csávából. De nemsokára újra sötét felhők gyülekeznek a feje körül. Más mentsvárat nem látván, előkerül a 2. üzenet: „Fogj rá mindent a kollégákra!” Ez a tanács is elég lett a tűzoltásra. Mígnem bekövetkezik a 3. krach is. Így hát elő kell venni az egyetlen még megmaradt lapocskát. „Kezd el cédulákat gyártani!” – olvassa, ami rajta áll.

 Lassú őszülésem megengedi, hogy időnként visszanézzek saját sorsom alakulására, - s hogy 21 éves koromban már az volt a munkaköröm megnevezése: igazgató, s az hogy évtizedeket töltöttem e kitűnő vezetők társaságában - szinte kötelezővé is teszi, mindazokat a tapasztalatokat, felismeréseket, melyekkel gazdagodtam, továbbadjam.

Hogy magam mennyire feleltem meg a tanácsokban testet öltő mércének, volt kollégáim lehetnek leghitelesebb ítészeim!

1. Támogasd munkatársaidat karrierjük építésében

Minden felelős vezető számára megkerülhetetlen szakmai kihívás mások karrierépítésében közreműködni. Ha kollégáinkat kihívásokkal szembesítjük, ez kihozza belőlük legjobb formájukat. Ezzel egyenrangú követelmény egyben a jó munka, a tényleges teljesítmény elismerése!

2. Légy számon kérhető a döntéseidért

Vállald föl a döntéseid! Ne mutogass fölfelé. Ha végre kell hajtani egy döntést, légy nyitott az eredmények elszámoltatása iránt.

3. Tudj alkalmazkodni, légy kész a vezetésre minden időben

Lehetnek hullámvölgyek, vagy hullámhegyek. Ha nem fejlesztjük készségeinket, képtelenek leszünk az alkalmazkodásra.

4. Láss elő(bb)re

Távlatokban gondolkodj és légy készen a hosszú távú stratégiád megosztására a csapatoddal!

5. Teremts befogadó környezetet

Ez lehet, hogy triviálisnak tűnik, de azzal, hogy mindenkinek kijár a megfelelő tisztelet, elősegítheted a támogató munkahelyi légkör kialakítását, ami az alapja a kreatív és hatékony munkának. Ismerd el a helyénvaló viselkedést és ne ösztönözd a méltatlan megoldásokat. Csak ezek a „gesztusok” éreztetik, illetve hitelesítik érdemben a munkatársak körében, hogy tényleg fontosak és számítanak a munkájukra!

Ebből egyszerűen nem érdemes kimaradni!

Vessen egy pillantást a környezetére: ha egy csésze kávét iszik, ha az autójával tankol, ha betér egy gyorsétterembe: mindenütt franchise rendszerekkel találkozik. A fejlett világban minden 8. percben egy franchise egység kezdi meg a működését. Ebből egyszerűen nem érdemes kimaradni!

Egy értékesíthető franchise felépítésekor a legfontosabb a rendszer megalapozása. Annak biztosítása érdekében, hogy az átvevők vállalkozási képessége mind nagyobb hatékonysággal bontakozhasson ki. Olyan szisztéma megalkotása, amely nem munkát (munkahelyet), annál jóval többet kínál a jövőbeli partnereknek! Olyan üzleti perspektívát tesz elérhetővé, amely megközelítésére egyedül egyikük sem lenne képes!

Az átadó, a franchise owner - miután kidolgozta saját üzleti szisztémáját, mely bizonyítottan működik, ígéreteit betartva szolgálja fogyasztóit, - energiáit, vezetési képességeit arra fordítja, hogy a csatlakozó partnerei körében kialakítsa azt az üzleti víziót, amely a növekedés alapja. Számára a siker legfontosabb garanciája – és egyben a növekedés alapja - az átvevők üzleti sikere. 

Mit jelent üzleti coachnak lenni?

és ...

ahol a siker forgatókönyvét írják

Tekintsd üzleted egy folyónak és láthatod, hogy életed, s üzleted a kellő irányban halad-e…

 „Tekints az üzletedre, mint egy kertre!” – mondja R. Hamilton, s a cashflow az a folyó, amelyik táplálja a kertet! Ahhoz, hogy biztosak legyünk abban, hogy a kertünk virágozni fog, arra van szükség, hogy a  folyó folyjék.

Áramlástani tanulmányokból tudható, hogy a folyam vízhozama két tényező függvénye: az áramló víz sebessége és a folyómeder keresztmetszete. Bővebb áramláshoz nagyobb sebességre és ezzel egyidőben a megfelelő mederszélességre és mélységre van szükség. Egy gyors folyású, széles és mély medrű folyó egy birodalom alapját jelentheti, lásd az ókori Egyiptomot és a Nílust.

Növeld a víz sebességét

A víz a magasabb pont felől az alacsonyabb felé áramlik, s a szintkülönbség nagyságától függően növekszik a sebessége! Ha gyorsabb folyást szeretnél, növeld az esés magasságát. Üzleti értelemben ez azt jelenti, hogy hozzáadott értékben – amit a vevőidnek kínálsz – legyél fölötte versenytársaid ajánlatainak. Minden erőfeszítés, ami arra irányul, hogy új minőséget, innovatív megoldást tudj nyújtani számukra, egyben azt is garantálja, hogy mélyebbre ásol versenytársaidnál. S ez igazi húzóerőt jelent ügyfeleid szemében.

Ha visszatekintek a karrieremre, azt látom, hogy évtizedeket töltöttem ásással, megírtam hat könyvet, tréningek százait tartottam, s üzletemberek, menedzserek, vezetők ezreivel cseréltem eszmét csak azért, hogy többet és mást kínálhassak klienseimnek. Nem sokat tudok a horgászatról vagy a munkavállalói kompenzációs csomagokról. Cserében viszont másoknál sokkal mélyebben kiképeztem magam a fejlesztő beszélgetések vezetésének módszertanából.

Elemző kérdéseim egyre mélyebben szántanak, mert minden történettel, amivel klienseim megtisztelnek, többet és mást tudok éltető kétséggé tenni a számukra. Minden vezetéssel összefüggő könyvben azt olvasni, hogy a jelenlét értékének mérőszáma, az a hatás, amit a minket körülvevő világra gyakorolunk. De honnan tudhatjuk, hogy van-e értéke annak, amivel hozzájárulunk a klienseink életének jobbá tételéhez? Miből olvasható ki, hogy jó úton járunk-e?

Azt merem feltételezni, hogy a választott stratégiám működik, mert egyre több ember találja értékesnek, ha, amivel küzd, ami kihívás a számára, azzal kapcsolatban elmondom a véleményem, vagy épp „rázós” kérdéseket teszek fel. Egyre több meghívás, rádiós és sajtó megjelenés, előadás különböző fórumokon jelzi azt, hogy érvényes gondolataim támadnak esetenként.

Tedd föl a kérdést magadnak: vannak visszatérő klienseid, akik ismét vagy újra a te szolgáltatásaidból szeretnének részesülni? Döngetik az ajtódat? Ha igen, tudhatod, a folyó szintkülönbségét növelő tevékenységed eredményes volt.

Szélesítsd a folyamot

A folyó esése energiát termel, de szűk meder esetén ez igen csekély marad. Ha a Gangesz erejére vágysz, ehhez széles és mély folyómederre lesz szükség. Üzleti terminológiával: növelni kell a jövedelmezőséget! Termékek, szolgáltatások, értékesítési csatornák számát bővítve, több és még több klienst elérni, kiszolgálni. Ha az esés mértéke megengedi, hogy kedvedre való árakkal élj, a meder szélesítése és mélyítése ahhoz kínál lehetőséget, hogy ezt mind gyakrabban alkalmazhasd.

Azt látom, folyómeder mélyítő és szélesítő tevékenységem jó irányt vett. Egyre több olyan csatorna nyílik meg a számomra, ahol értő kezek segítik, hogy üzeneteim célba érjenek. Az Ipari Parkok Egyesülete, az Üzleti Klinika és más  fórumok segítik az üzleti coaching értékét elérhető közelségbe hozni egyre több vállalkozó, üzlettulajdonos számára.

Tedd föl a kérdést magadnak: milyen új értékesítési csatornákat sikerült megnyitni annak érdekében, hogy szolgáltatásaid, termékeid vevőköre fokozatosan bővülhessen?

A bevétel, és néhány más kapcsolódó indikátor világosan jelzi, hogy „egyre kedvezőbb vízállás-jelentések” írják le üzleted növekedését, ezért látszik szemléletes analógiának a folyó példája, anélkül, hogy vízmérnökké képeznénk ki magunkat!

Amit nem tanítanak a Harvardon ...

„What They Don't Teach You at Harvard Business School," – ebben a könyvében tette közzé érdekes megfigyelését Mark McCormak az 1979-ben végzett MBI csoportról. Ebben a közösségben 3 % írta le a céljait, 13 %-nak voltak gondolatai a jövőjével kapcsolatban, s a többiek teljesen bizonytalanok voltak, merre is alakulhat a karrierjük az iskola elvégzése után. (Valószínű, ismerős az érzés!)

Ami érdekes, mi történt 10 év múlva:

Az a része a társaságnak, akinek nem volt írott célja épp kétszer kereset többet annál a 84 %-nál, akik minden fajta tudatos jövőkép nélkül léptek ki az iskola kapuján. S a 3 % - az írásban rögzített célokkal – tízszer többet keresett, mint a 97 % átlaga!

Valószínű, egyet lehet érteni azzal, hogy a Harvardos csapat elég sok késztetést kaphatott arra, hogy gondolkodjon azon, mit is akar csinálni! S azzal, csak azzal, hogy írásba is foglalja valaki az elképzeléseit, meg lehet tízszerezni a „megtérülési mutatókat”, miért ne gyakorolnánk ezt?

Épp a recesszió süllyesztőjében, szörnyű gazdasági környezetben, nehéz fogadalmat tenni arra, hogy jobb szülők leszünk, jobban vigyázunk az egészségünkre, többen jótékonykodunk. A változást azonban nem kötelező az évfordulóhoz kötni. Egy tiszta lap is elég ahhoz, hogy alapos tervet alkossunk saját magunk és cégünk számára!

Ha ezzel megvagyunk, keressünk valakit, akivel meg tudjuk osztani céljainkat, fontos, hogy másokat is beavassunk ezekbe! Az ő szerepük lesz az, hogy havonta, negyedévente számon kérik rajtunk: mit sikerült megvalósítani. Ez sokkal emészthetőbb lesz, ha mérföldköveket állítunk és részekre bontjuk a folyamatot, s már nem is tűnik teljesíthetetlennek, amit elterveztünk!

Követve ezt a módszert, nem is olyan hosszú idő múlva megtízszerezhetjük előnyünket versenytársainkkal szemben!